【开云官方入口有限公司】促动引导、教练技术，做培训要学的那么多，你确定真的选对了吗？

目的治理是应对员工激励问题而提出，切合当下企业需求。目的治理不只是定目的，包罗了以目的为牵引，以人为中心，以效果为尺度三大维度。目的的制定要从企业使命和任务拆解，是构建"我们"的历程。固然，如果能到场企业组织目的的制定更好，然而大多数情况下，作为培训从业者，我们都面临着如何助力企业目的的落地执行，在这里，"目的治理"专栏的第二篇文章，想和大家聊聊目的治理中可以借鉴的理论——绩效革新。

笔者与"绩效革新"结缘是在2017年，彼时入行（培训）三年，懵懂之际听到一位CPT老师分享的绩效革新案例，有效有趣，自此"绩效革新"这一课题走进了我的知识圈。今年疫情之下，各行各业都受到差别水平的打击。疫情期间认真读了《技控革命》这本书，对比培训实践和目的治理，越想越有意思。

以前以为绩效革新是工具，现在看来，定位在理论更合适些。下面引用库伯学习圈的设计结构，通过此文，和大家分享关于绩效革新的几个问题——为什么学？到底是什么？怎么做？以及如何落地应用？【WHY-为什么要学绩效革新】如果说做培训的人有什么配合点？先相视一笑，联合身边同事同行的体现，一句话归纳综合——热爱学习！林林总总的理论、模型、课程都是我们喜欢学习和追逐的热点。

在这之中，为什么建议大家一定要学绩效革新呢？第一点：资助解决了培训定位的问题如果把培训事情简化归纳综合的话，培训该做什么呢？我们会造就差别的人，从储蓄、新人到导师。那该怎么造就呢？好比构建胜任力模型，不停找差距对标造就，又或者是构建学习舆图，把路径显性化。从培训从业者看目的治理，或推进目的在企业中的制定和落地，我们很难找到切入点。

在这里，绩效革新给了更好的切入角度和定位。不要凡事从人出发，以改变人为第一要素息争决问题的思路。在"水平思考"的创新理论中，有一个看法——知道在那里创新，比怎么创新还要重要。

这也是我们在培训中容易忽略的，遇到问题或需求我们往往快速跳到解决方案和措施，但其实，绩效革新的理论要求先分析找差距，聚焦原因并转换，进而再到措施，优先技控再人控，这一点很值得我们思考。第二点：解决自我证明的难题相信许多培训从业者和笔者一样，肯定思考过"培训到底有几多用"这个问题。一般，为了证明培训是有效果的，我们想了许多方法证明自己，好比架一座桥——行为改变。

培训带来行为改变，进而带来业绩提升。这个思路很好，可是从证明的难度到相关性都是难题重重。联合书中内容，笔者有了一个很深的感悟——我们能不能绕开这个一定要拼命证明自己的难题！让培训（干预手段）从一开始就有效呢？其实绩效革新理论中，适用的场景和主题许多，从组织目的（财政和客户目的）到流程目的，详细到我们的部门目的，或者一个庞大问题的解决。从这些课题就不难发现，如果从目的出发，从优化流程出发，从问题解决出发，我们也就不用去艰难地证明自己了！第三点：做绩效革新给职业生长带来更多的可能联合绩效革新照料的能力模型，不难发现，涉及到的不仅是问题分析息争决，另有聚焦目的的系统思考，强大的分析能力和干预措施的掌握会让我们有更多职业生长的可能。

【WHAT-绩效革新是什么】第一：绩效革新是理论，不是工具虽然在绩效革新领域有很是多的工具，关键价值链、原因差距分析等，但理论的精髓其实很简朴，就是"简朴"二字。好比，我们经常提到的先把情况因素控制好，再来看人为因素。又或者是，治理者应该要让下属的事情变得简朴，这样的理念完全可以应用的治理中。

第二：成效价格比是理论关注焦点"绩效革新"和"业绩提升"的关系一开始困扰了笔者良久，革新绩效不就是提升业绩吗？可是随着深入的学习，笔者也发现，回到绩效原来的样子——有价值的成效/行为价格。如果我们只看到成效的增加（业绩提升），没有控制好行为价格，这也不是革新了。第三：一句话，运用简朴的工具和方法，改变固有行为模式，到达组织目的【How-绩效革新怎么做呢】step1：探索发现明确事实（区分事实和看法）—设定目的（三层级目的）—界定问题（关键价值链 尤其是底端以及4W）—寻找要因step2：选择设计选择干预措施并有机性联合——设置先导性目的——识别出里程碑——制定计谋陈诉step3：实施牢固step4：评估改善除此之外，笔者想和大家分享在理论运用历程中的三个重点：第一点：和我们做人才生长的思路很像（定尺度——找差距——促生长），绩效革新的思路就是先要确定目的，寻找在那里下手（差距在那里？问题在那里？），进而分析选择干预措施，后续不停举行实施和评估。

第二点：不要一下子找人的问题这一点在前文也有所提及，在这里也增补另外一个角度。"懒人经济"的观点大家应该都有所相识，因为"懒人"的存在，大幅推动了经济的生长。好比，因为不想洗衣服，洗衣机被发现了。

不想出去用饭，外卖行业现状异常火爆。其实这里我们能看到，"懒"也是人性的一个不行制止的倾向，如果能控制好BEM模型的前三层，让员工顺着就能把事情做好，这样同步也解决许多治理的问题，把许多人力释放出来，不是更好吗？第三点：评估不应是一锤定音，而是贯串始终回首以往我们做评估的历程，许多都是在项目竣事后开展，好一点的会有前后测对比等应用。

但评估就是盖棺定论吗？这里，《技控革命》里提到的评估很有意思，好比"三点评估"，接纳了前中后差别维度评估方式，或者"四叶草"的观点，基于目的和场景把评估分为形成性评估、总结性评估、确证性评估和元评估。这一点和这两年大火的教学设计"SAM模型"中对评估的应用也有相通之处。

【IF-绩效革新到底怎么落地】联合笔者的学习和实践履历，总结出三个应用建议：1.拒绝上来就干，先分辨需求笔者在去年接到过一个培训需求，销售的向导以为下属司理时间治理能力太差了，要求培训部门开展培训。一般我们在接到这样的需求也会去做一些调研和相识事情，但最后也很难给出其他有效建议，更多时候迫于压力，还是会满足业务部门林林总总的需求。

绩效革新的思路建议我们，可以通过重构、澄清、判断、方案，这四个步骤，来分步骤举行培训需求分析：第一步：重构——这里，我们要明确"提出的问题"是不是就是"想要的效果；同时，我们要理清楚问题中哪些是"事实"，哪些是"看法"。第二步：澄清——在问题重构历程中，不清楚的地方，我们需要与培训需求提出方一起举行澄清。第三步：判断——凭据问题是否是"单场景、单任务、单工具"，来判断这个问题是简朴问题还是庞大问题。例如"提升造访的有效性"就是简朴问题，"提高销售业绩"就是庞大问题。

第四步：方案——对于简朴问题，就可以直接使用BEM举行分析；对于庞大问题，我们就需要使用绩效革新的完整分析历程。如果是流程目的或者组织目的，那就是比力庞大的问题了，我们就需要使用绩效革新的完整分析历程。2.走高层门路在学习历程中，笔者和小组同学就这一点告竣了高度一致。

绩效革新涉及的分析和相关干预措施的选择，就预示了这不是培训的活儿，在落地中一定要有企业内高层的深入到场和推进。3.绩效革新项目的选择笔者去年也去旁观学习了技控大赛的选手讲演，其实综合来看，绩效革新在企业的落地可以说名堂百出，有用来做业务庞大问题应对的，有用来做治理层造就的，有用来做市场份额提升的，课题类型很富厚。

另外一个感悟就是，绩效革新理论的应用深度和广度差异很大，有的公司引入了其中的某个工具，有的公司用来做战略拆解，在这里，笔者也看到了更多的凌驾自己认知的应用可能性。其实，这也是实践的魅力之一。

在企业中应用绩效革新，建议从小课题入手，先不要贪大。项目周期建议联合企业内部变更频次合理设置，为项目设置一个良好的起点情况。

简朴=技控，这句话应该是最多的一句了。这里笔者不计划展开谈背后的逻辑，只想从人的角度给大家一点新的思考。我们许多时候，治理难做业务难提升，都市归结到"这群人不行"这个原因。

可是简朴的思路跳出了这个圈子，建议我们把事情做得简朴。治理简朴点，事情简朴点，顺应外部的趋势和人性，不用那么高峻上，实实在在做出改变换重要。

对于培训人来说，从绩效革新看目的治理，首先要从目的出发，从基础上解决"培训无用"的问题。其次，成效价格比是理论关注焦点，我们可以通过BEM模型或完整的绩效革新罗盘分析解决，在目的执行中的简朴/庞大问题。在应用中，笔者也给大家总结了三点建议供参考：1.拒绝上来就干，先分辨需求2.走高层门路，自上而下推进3.从小课题小目的入手，不贪大。

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